چرا هزینه بیشتری برای ضایعات پرداخت کنیم؟ فناوری یک مرحله ای کوتسی هزینه های مواد را تا 25 درصد کاهش می دهد.

بسیاری از کسب و کارها از طریق ضایعات کوچک و مکرر ضرر می کنند: مواد اضافی، لوازم استفاده نشده، مراحل غیر ضروری و تجهیزاتی که بیش از نیاز مصرف می کنند. این هزینه ها ممکن است در یک روز برجسته نشوند، اما می توانند بر بودجه ماهانه تأثیر بگذارند. فناوری تک مرحله ای کوتسی راه ساده تری برای مدیریت این فرآیند ارائه می دهد. درک این ایده آسان است: کار را با مراحل کمتر تکمیل کنید، فقط از آنچه لازم است استفاده کنید و ضایعات قابل اجتناب را در طول مسیر کاهش دهید. وقتی به یک فرآیند تجاری نگاه می کنم، معمولاً سه سؤال می پرسم: - کار به چند مرحله نیاز دارد؟ - کدام مواد بلااستفاده مانده است؟ - آیا کارکنان می توانند کار را با تلاش کمتر به پایان برسانند؟ پاسخ روشن به این سؤالات کمک می کند تا مشخص شود که پول و منابع کجا از دست می روند. با استفاده از فناوری تک مرحله ای کوتسی، کاربران می توانند روی گردش کار مستقیم تری تمرکز کنند. به جای رسیدگی به چندین مرحله جداگانه، فرآیند حول یک عمل اصلی طراحی شده است. این می‌تواند پیگیری کار روزانه را آسان‌تر کند، به‌ویژه برای تیم‌هایی که به یک روال ساده نیاز دارند. یک فرآیند کوتاه تر نیز ممکن است به کاهش اشتباهات رایج کمک کند. هنگامی که کارکنان چندین مرحله را تکرار می کنند، ممکن است بیش از حد اندازه گیری کنند، از تنظیمات اشتباه استفاده کنند یا مواد را پشت سر بگذارند. یک رویکرد یک مرحله ای به آنها جزئیات کمتری برای یادآوری می دهد. به عنوان مثال، یک کافه کوچک را تصور کنید که هر روز اقلام بسته بندی شده را آماده می کند. اگر هر بسته نیاز به اندازه گیری، انتقال و آب بندی جداگانه داشته باشد، تیم ممکن است در طول هر مرحله از مواد اضافی استفاده کند. یک روش مستقیم تر می تواند به کنترل بخش های کافه و تمیزتر نگه داشتن محل کار کمک کند. صرفه جویی دقیق به محصول، سطح استفاده و عادات عملیاتی بستگی دارد، بنابراین مشاغل باید قبل از تصمیم گیری برای خرید، داده های خود را بررسی کنند. رویکرد کوتسی می‌تواند به چندین روش عملی از کنترل هزینه پشتیبانی کند: از مواد کمتر استفاده کنید یک کار ساده‌تر ممکن است به اقلام دور ریختنی کمتر، بسته‌بندی کمتر یا لوازم پشتیبانی کمتر نیاز داشته باشد. کاهش به نحوه استفاده از محصول بستگی دارد، اما ردیابی مصرف روزانه می تواند نشان دهد که آیا ضایعات در حال کاهش است یا خیر. کاهش حمل و نقل مکرر هر حرکت اضافی فرصت دیگری برای ریختن، آسیب یا استفاده نادرست ایجاد می کند. عملیات یک مرحله ای می تواند به کارکنان کمک کند تا کار را با دست زدن کمتر انجام دهند. آموزش را آسان کنید کارمندان جدید اغلب برای یادگیری فرآیندهای چند مرحله ای به زمان نیاز دارند. یک روش عملیاتی واضح به آنها روال مستقیم تری می دهد تا دنبال شوند. مدیران می توانند فرآیند را توضیح دهند، آن را نشان دهند و نتیجه را بدون اضافه کردن جزئیات غیر ضروری بررسی کنند. مناطق کاری را منظم تر نگه دارید مواد استفاده نشده و مراحل ناتمام می توانند مدیریت یک فضای کاری را سخت تر کنند. یک فرآیند مستقیم ممکن است به تیم ها کمک کند تا ابزارها و لوازم را در مکان ثابت تری نگه دارند. نتایج واقعی را مرور کنید من قضاوت یک محصول را فقط با لیست ویژگی های آن توصیه نمی کنم. قبل و بعد از خرید، مصرف مواد، زمان کار، اقلام رد شده و نیازهای نگهداری را ثبت کنید. یک صفحه گسترده ساده می تواند نشان دهد که آیا این تغییر برای کسب و کار مناسب است یا خیر. یک بررسی عملی می‌تواند این مراحل را دنبال کند: 1. میزان موادی را که فرآیند فعلی در روز استفاده می‌کند، یادداشت کنید. 2. تمام مراحل تکمیل شده کارکنان را فهرست کنید. 3. مراحلی را که باعث ایجاد ضایعات اضافی یا جابجایی مکرر می شود علامت بزنید. 4. گردش کار فعلی را با فناوری تک مرحله ای کوتسی مقایسه کنید. 5. فرآیند را با گروه کوچکی از کاربران آزمایش کنید. 6. نتایج را از طریق سوابق عملیاتی واقعی بررسی کنید. 7. سیستم را تنها در صورتی نگه دارید که از نیاز و بودجه تجاری پشتیبانی کند. این روش تصمیم را بر اساس استفاده واقعی به جای وعده های گسترده نگه می دارد. محصولی که برای یک محل کار خوب عمل می کند، ممکن است مناسب دیگری نباشد. اندازه کسب و کار، عادات کارکنان، نوع مواد، راه اندازی تجهیزات، و هزینه های عملیاتی محلی، همگی بر نتیجه تأثیر می گذارند. پرداخت کمتر همیشه به معنای انتخاب کمترین قیمت خرید نیست. سوال بهتر این است که آیا این محصول می تواند به کاهش ضایعات مکرر در طول استفاده منظم کمک کند؟ فناوری تک مرحله ای کوتسی با آوردن این فرآیند در قالبی ساده تر روی آن نقطه تمرکز می کند. وقتی راه حل ها را مقایسه می کنم، به دنبال تعادلی بین هزینه، سهولت استفاده، کنترل مواد و قابلیت اطمینان روزانه هستم. یک سیستم یک مرحله‌ای ممکن است گزینه مفیدی برای کسب‌وکارهایی باشد که می‌خواهند گردش کار تمیزتری داشته باشند بدون اینکه مراحل بیشتری برای مدیریت اضافه کنند.

هزینه‌های مواد می‌تواند از طریق زیان‌های کوچک افزایش یابد: موجودی اضافی، طرح‌های ضعیف برش، ورق‌های آسیب‌دیده، سفارش‌های مکرر، و قطع‌های استفاده نشده. من دیده ام که این مسائل حتی زمانی که قیمت خرید معقول به نظر می رسد بر کارگاه ها تأثیر می گذارد. کوتسی به تیم‌ها راهی می‌دهد تا استفاده از مواد را بررسی کنند، کارهایی را با پسماند کمتری برنامه‌ریزی کنند، و ردیابی زباله‌ها را در کجا وارد فرآیند کنند. کاهش 25 درصدی هزینه ممکن است برای برخی از عملیات ها امکان پذیر باشد، اما نتیجه به نوع مواد، اندازه سفارش، روش های تولید و سطح ضایعات فعلی بستگی دارد. نقطه شروع مفید یک سفارش بزرگتر نیست. کنترل بهتری است. ## پیدا کردن محل تلف شدن مواد من با بررسی چهار زمینه شروع می‌کنم: - مقدار موادی که در هر ماه خریداری می‌شود - چقدر در محصولات نهایی استفاده می‌شود - چقدر به ضایعات یا موجودی استفاده نشده تبدیل می‌شود - هر چند وقت یک‌بار کارها به دلیل از دست دادن مواد به تعویق می‌افتند این بررسی ساده اغلب شکافی بین مواد خریداری‌شده و خروجی تولیدی را نشان می‌دهد. ممکن است قبل از اینکه کار به مرحله بعدی برسد، برای یک برگه پول پرداخت، ذخیره، جابجا، بریده و تا حدی دور انداخته شود. Koutesi می تواند با کمک به تیم ها در سازماندهی سوابق مواد و ارتباط استفاده با مشاغل خاص، از این بررسی پشتیبانی کند. زمانی که خواندن داده ها آسان تر باشد، تصمیمات خرید کمتر به حدس و گمان وابسته می شوند. ## برش کاری و برنامه‌ریزی شغلی را بهبود بخشید برنامه‌های برش ضعیف می‌تواند باعث ایجاد انحرافات بزرگ شود. مشکل ممکن است ناشی از استفاده از اندازه ورق اشتباه، قرار دادن قطعات بدون طرح بندی واضح یا شروع کار قبل از بررسی تمام ابعاد باشد. من هر کار را با موارد زیر تنظیم می‌کنم: - اندازه‌های قطعه مورد نیاز - ضخامت و درجه مواد - مقدار مورد نیاز - اندازه‌های ورق یا رول موجود - حجم پیش‌بینی‌شده برش - گزینه‌های استفاده مجدد برای قطعات باقی‌مانده این به تیم قبل از شروع تولید دید بهتری می‌دهد. یک تغییر طرح کوچک می تواند ضایعات را در بسیاری از سفارشات کاهش دهد. به عنوان مثال، یک کارگاه فلزی براکت های ساخت ممکن است هر هفته از چندین ورق استاندارد استفاده کند. اگر طرح برش نوارهای باریکی ایجاد کند که قابل استفاده مجدد نباشد، کارگاه هزینه موادی را می پردازد که هرگز به محصول تبدیل نمی شود. یک طرح اصلاح شده ممکن است ضایعات را کاهش دهد، اگرچه صرفه جویی واقعی باید از روی سوابق تولید اندازه گیری شود. ## قبل از سفارش‌های جدید از موجودی موجود استفاده کنید بسیاری از کسب‌وکارها مواد جدید خریداری می‌کنند در حالی که قطعات قابل استفاده در انبار باقی می‌مانند. این قطعات ممکن است به سختی مکان یابی شوند، برچسب ضعیفی داشته باشند یا اطلاعات اندازه آنها از دست رفته باشد. Koutesi می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا با جزئیاتی مانند: - نوع مواد - اندازه - مقدار - مکان ذخیره‌سازی - تاریخ خرید - تکلیف شغل - وضعیت استفاده مجدد یک رکورد قابل مشاهده سهام می‌تواند خریدهای تکراری را کاهش دهد. همچنین به کارکنان تولید کمک می‌کند تا باقیمانده‌های مناسب را قبل از باز کردن ورق، رول، تخته یا طول مواد جدید انتخاب کنند. کنترل انبار به معنای نگه داشتن هر قطعه کوچک نیست. هزینه نگهداری برخی از بقایای بیشتر از ارزش آنهاست. من ترجیح می دهم یک قانون استفاده مجدد را بر اساس اندازه، تقاضا و فضای ذخیره سازی تنظیم کنم. ## خرید را با تقاضای واقعی مطابقت دهید. خریدهای بزرگ ممکن است به ازای هر واحد ارزان‌تر به نظر برسند، اما می‌توانند هزینه‌های ذخیره‌سازی، فشار جریان نقدی و موجودی بلااستفاده را ایجاد کنند. خریدهای کوچک ممکن است برای هر واحد هزینه بیشتری داشته باشند اما موجودی اضافی را کاهش دهند. یک طرح خرید بهتر این موارد را با هم مقایسه می کند: - الگوهای سفارش منظم - زمان تحویل تامین کننده - حداقل مقادیر سفارش - ماندگاری مواد - ظرفیت ذخیره سازی - موجودی فعلی - تولید برنامه ریزی شده Koutesi می تواند به تیم های خرید سابقه واضح تری برای این تصمیمات بدهد. هدف خرید مواد با کمترین قیمت به هر قیمتی نیست. هدف خرید مقدار مناسبی است که تولید را بدون ایجاد ضایعات قابل اجتناب پشتیبانی کند. ## هدف 25% را با داده های واقعی اندازه گیری کنید ادعایی در مورد صرفه جویی در هزینه نیاز به یک پایه روشن دارد. من موارد زیر را قبل از ایجاد تغییرات ثبت می کنم: - مخارج ماهانه مواد - حجم ضایعات - کاهش قابل استفاده مجدد - هزینه مواد برای هر واحد تمام شده - دفعات خرید اضطراری - ارزش سهام در پایان ماه پس از تغییر فرآیند، ارقام مشابه را در یک دوره تعریف شده مقایسه می کنم. یک محاسبه ساده می تواند نتیجه را نشان دهد: کاهش هزینه مواد = (هزینه مواد قدیمی - هزینه مواد جدید) ÷ هزینه مواد قدیمی × 100 اگر یک کارگاه 20000 دلار برای مواد در طول یک دوره تولید هزینه کرده و بعداً 16000 دلار برای خروجی مشابه هزینه کند، کاهش 20٪ خواهد بود. این نتیجه باید با توجه به حجم تولید، قیمت تامین کننده، ترکیب محصول و سطوح کیفیت بررسی شود. نتیجه 25% باید به عنوان یک نتیجه اندازه گیری شده تلقی شود، نه یک وعده. برخی از تیم ها ممکن است تغییرات کوچکتری را مشاهده کنند. برخی دیگر ممکن است شکاف بزرگتری پیدا کنند زیرا فرآیند قبلی آنها شامل ضایعات سنگین و خرید مکرر بود. ## فرآیندی بسازید که افراد می توانند از آن پیروی کنند برنامه هزینه فقط زمانی کار می کند که تیم هر روز از آن استفاده کند. من روند کار را عملی نگه می دارم: 1. مطالب دریافتی را ضبط کنید. 2. مواد را به یک کار اختصاص دهید. 3. یک طرح برش یا استفاده ایجاد کنید. 4. قطعات باقی مانده را ضبط کنید. 5. سهام قابل استفاده مجدد را علامت گذاری کنید. 6. ضایعات پس از تولید را بررسی کنید. 7. نتیجه را با مقدار برنامه ریزی شده مقایسه کنید. 8. کار بعدی را بر اساس داده ها تنظیم کنید. مسئولیت های روشن مهم است. کارکنان خرید به اطلاعات موجودی به روز نیاز دارند. کارکنان تولید به دستورالعمل های شغلی ساده نیاز دارند. سرپرستان به گزارش‌های منظمی نیاز دارند که ضایعات را بدون ایجاد کاغذبازی غیر ضروری نشان دهد. کوتسی می تواند با دادن یک مکان به تیم ها برای بررسی برنامه ریزی و استفاده از مواد، بخشی از این روال شود. ارزش از سوابق ثابت و تصمیمات بهتر ناشی می شود، نه تنها از نرم افزار. هزینه های مواد بر اساس انتخاب های روزانه شکل می گیرد. یک طرح برش بهتر، یک رکورد قابل جستجو در سهام و یک فرآیند خرید بر اساس تقاضای واقعی می تواند ضایعات را بدون کاهش استانداردهای محصول کاهش دهد. برای برخی از مشاغل، این تغییرات ممکن است از کاهش 25٪ پشتیبانی کند. روش قابل اعتماد برای قضاوت نتیجه اندازه گیری نقطه شروع، اعمال فرآیند و مقایسه داده ها در یک دوره تولید مشابه است.

وقتی هزینه های تولید افزایش می یابد، فشار در کارخانه باقی نمی ماند. این به خرید، فروش، برنامه های تحویل و روابط با مشتری می رسد. من اغلب می بینم که تیم ها با کاهش مواد یا کاهش ساعات کار کارکنان پاسخ می دهند. این حرکات ممکن است هزینه های کوتاه مدت را کاهش دهند، اما همچنین می توانند نقص ها، تاخیرها و دوباره کاری ها را ایجاد کنند. تولید هوشمندتر با نگاهی دقیق تر به نحوه حرکت کار در کارخانه شروع می شود. من با اندازه گیری روند فعلی شروع می کنم. من زمان اجرای ماشین، زمان راه اندازی، زمان انتظار، خروجی، ضایعات، کار مجدد و توقف های برنامه ریزی نشده را ضبط می کنم. یک گزارش تولید ساده می تواند نشان دهد که کجا پول از دست می رود. ماشینی که هشت ساعت کار می کند ممکن است تنها شش ساعت خروجی مفید پس از شمارش تعویض ها، توقف های کوچک و بررسی های کیفیت تولید کند. این داده ها دیدگاه مشترکی از مشکل به تیم می دهد. همچنین از تصمیم گیری تنها بر اساس نظرات شخصی جلوگیری می کند. گام بعدی کاهش زمان خرابی قابل اجتناب است. بسیاری از ماشین‌ها به دلایل کوچک متوقف می‌شوند: - ابزار آماده نیست - مواد دیر می‌رسند - اپراتورها منتظر تایید هستند - حسگر نیاز به تمیز کردن دارد - دستورالعمل‌های تولید نامشخص است - تغییر بیش از حد انتظار طول می‌کشد. تجربه آنها اغلب مشکلاتی را نشان می دهد که گزارش ها نادیده گرفته می شوند. تاخیر پنج دقیقه ای ممکن است جزئی به نظر برسد، اما تاخیرهای مکرر می تواند بخش زیادی از ظرفیت روزانه را حذف کند. یک برنامه نگهداری ساده می تواند کمک کند. تیم ها می توانند قطعات سایش را بررسی کنند، حسگرها را تمیز کنند، سطح روغن را بررسی کنند، و سیستم های ایمنی را قبل از اینکه خرابی خط را متوقف کند، بازرسی کنند. این همه خرابی ها را از بین نمی برد، اما به گیاه کنترل بیشتری بر خطرات معمول می دهد. زمان راه اندازی نیز شایسته توجه است. وقتی ماشینی از محصولی به محصول دیگر تغییر می‌کند، تولید ممکن است متوقف شود در حالی که کارگران ابزارها را تنظیم می‌کنند، برنامه‌ها را بارگیری می‌کنند، منطقه را تمیز می‌کنند یا تنظیمات را تأیید می‌کنند. من کارهایی را که می توان قبل از توقف ماشین تکمیل کرد از کارهایی که باید در حین تغییر انجام شود جدا می کنم. به عنوان مثال، ابزارها و مواد را می توان قبل از پایان سفارش قبلی در کنار دستگاه آماده کرد. دستورالعمل های کاری می تواند تنظیمات صحیح و نقاط بازرسی را نشان دهد. یک تیم تولید کوچک ممکن است زمان تغییر را بدون خرید تجهیزات جدید کاهش دهد. هدف این نیست که کارگران سریعتر حرکت کنند. هدف حذف انتظار و کار مکرر است. کنترل کیفیت باید نزدیک به فرآیند قرار گیرد. اگر در پایان یک دوره طولانی تولید نقصی پیدا شود، کارخانه ممکن است مواد، نیروی کار و زمان ماشین را از دست بدهد. بررسی نزدیک منبع می تواند به اپراتور کمک کند تا مشکل را زودتر شناسایی کند. برای برخی از فرآیندها، این ممکن است شامل یک بازرسی نمونه پس از راه اندازی و بررسی های منظم در طول اجرا باشد. من قوانین بازرسی واضح را ترجیح می‌دهم: - آنچه باید بررسی شود - هر چند وقت یک‌بار باید بررسی شود - کدام ابزار باید استفاده شود - چه نتیجه‌ای نیاز به مکث دارد - چه کسانی باید مطلع شوند این رویکرد به تیم‌ها کمک می‌کند قبل از اینکه یک تغییر کوچک به یک دسته بزرگ از دوباره کاری تبدیل شود، عمل کنند. اتوماسیون می تواند از تولید پشتیبانی کند، اما باید یک مشکل تعریف شده را حل کند. داشبوردی که میزان خروجی، خرابی و میزان نقص را نشان می دهد ممکن است به سرپرستان کمک کند سریعتر پاسخ دهند. یک سیستم بارکد می تواند اشتباهات ورود دستی را کاهش دهد. هنگامی که دما، فشار یا ارتعاش خارج از محدوده انتخاب شده حرکت می کند، ممکن است یک حسگر به تیم هشدار دهد. سوال درست این نیست که "کجا می توانیم فناوری اضافه کنیم؟" من می‌پرسم: «کدام کار تکراری باعث تأخیر، خطا یا کار اضافی می‌شود و آیا ابزاری می‌تواند بخشی از آن را با خیال راحت انجام دهد؟» آزمایش یک پروژه اتوماسیون کوچک معمولا آسان تر از تغییر کامل کارخانه است. تیم می تواند یک خط، یک محصول یا یک کار تکراری را انتخاب کند. پس از اندازه گیری نتایج، شرکت می تواند تصمیم بگیرد که آیا سیستم متناسب با فرآیند و بودجه آن است یا خیر. آموزش کارکنان تأثیر مستقیمی بر ثبات تولید دارد. یک اپراتور جدید ممکن است دستگاه را بفهمد، اما یک جزئیات با کیفیت را از دست بدهد. یک کارگر باتجربه ممکن است فرآیند را به خوبی بداند اما از روشی متفاوت از بقیه اعضای تیم استفاده کند. دستورالعمل های کوتاه کار، مثال های تصویری و تمرین نظارت شده می تواند این شکاف را کاهش دهد. من همچنین کارگران را تشویق می کنم تا مشکلات فرآیند را بدون ترس از سرزنش گزارش کنند. شخصی که هر روز در کنار دستگاه می ایستد ممکن است قبل از دیدن یک مدیر متوجه سر و صدای غیرمعمول، گیر کردن مکرر یا دستورالعمل های گیج کننده شود. بازخورد مفید باید منجر به آزمایش، رکورد یا تغییر فرآیند شود. کنترل موجودی می تواند هزینه های پنهان را کاهش دهد. موجودی بیش از حد پول نقد را جمع می کند و فضای ذخیره سازی را اشغال می کند. موجودی بسیار کم می تواند تولید را مختل کند. من قبل از تغییر مقدار خرید، استفاده از مواد، زمان عرضه کننده، الگوهای سفارش و سطوح موجودی ایمنی را بررسی می کنم. کارخانه ای که چندین نوع محصول تولید می کند ممکن است متوجه شود که برخی از مواد به سرعت حرکت می کنند در حالی که برخی دیگر برای ماه ها بلااستفاده می مانند. پاک کردن سوابق سهام به تیم خرید کمک می کند تا بر اساس استفاده واقعی به جای عادت سفارش دهد. برنامه ریزی تولید نیز نیازمند تعادل عملی است. برنامه‌ای که هر روز تغییر می‌کند می‌تواند اضافه‌کاری، کار اضافی در راه‌اندازی و مشکلات تحویل ایجاد کند. یک طرح ثابت که نیازهای فوری مشتری را نادیده می گیرد، می تواند مجموعه متفاوتی از مسائل را ایجاد کند. بهترین انتخاب به ترکیب محصول، ظرفیت، نیروی انسانی و قابلیت اطمینان تامین کننده بستگی دارد. یک پروژه بهبود مفید می تواند این مسیر ساده را دنبال کند: 1. یک فرآیند با هزینه یا تاخیر قابل مشاهده را انتخاب کنید. 2. عملکرد فعلی آن را ثبت کنید. 3. از اپراتورها بپرسید که کجا کار دشوار می شود. 4. هر بار یک تغییر را آزمایش کنید. 5. خروجی، کیفیت، زمان و استفاده از نیروی کار را اندازه گیری کنید. 6. تغییر را تنها در صورتی حفظ کنید که نتیجه از عملیات پشتیبانی کند. 7. روش جدید را برای تیم مستند کنید. سیستم تولید تویوتا اغلب مورد بحث قرار می گیرد، زیرا توجه به ضایعات، جریان و مشکلات را در منبع معطوف می کند. درس مفید این است که خط به خط شرکت دیگری را کپی نکنید. یک کارخانه کوچک دارای محصولات، تجهیزات و کارکنان مختلف است. درس این است که کار را از نزدیک مطالعه کنید و بر اساس واقعیت ها پیشرفت کنید. به عنوان مثال، یک خط بسته بندی ممکن است زمان خود را از دست بدهد زیرا جعبه ها در اندازه های مختلف می رسند. مرتب سازی کارتن ها قبل از شیفت می تواند وقفه ها را کاهش دهد. یک کارگاه فلزکاری ممکن است متوجه شود که یک ابزار معمولی دور از دستگاه ذخیره شده است. نزدیک‌تر کردن آن می‌تواند باعث صرفه‌جویی در زمان در بسیاری از مشاغل شود. این تغییرات ساده هستند، اما ارزش آنها از تکرار ناشی می شود. هزینه های کمتر نباید به معنای استانداردهای پایین تر باشد. اگر پس انداز بازدهی بیشتر، نگرانی های ایمنی یا فشار کارمندان ایجاد کند، ممکن است کسب و کار بعداً مبلغ بیشتری را پرداخت کند. من به دنبال تغییراتی هستم که ضایعات را کاهش دهد و در عین حال کیفیت محصول، ایمنی محل کار و نیازهای مشتری را در نظر داشته باشد. تولید هوشمندتر از طریق داده های واضح، برنامه ریزی عملی، دانش اپراتور و آزمایش ثابت ساخته می شود. یک شرکت نیازی به تغییر هر فرآیند به یکباره ندارد. یک بهبود اندازه گیری شده می تواند نشان دهد که مرحله مفید بعدی کجاست.

زباله های مادی می توانند بی سر و صدا رشد کنند. چند سانتی‌متر اضافی در هر برش ممکن است جزئی به نظر برسد، اما هزینه آن در صدها پانل، ورق یا رول افزایش می‌یابد. من یک مرحله عملی پیدا کردم که به یک کارگاه کوچک مبلمان کمک کرد تا ضایعات ورق را تا 25٪ کاهش دهد: طرح برش را قبل از شروع تولید برنامه ریزی کنید. نتیجه با میانگین چهار هفته قبلی کارگاه اندازه گیری شد. این یک وعده برای هر تجارتی نبود. نوع مواد، اندازه محصول، محدودیت‌های دستگاه و حجم سفارش، همگی بر نتیجه تأثیر می‌گذارند. مشکل اغلب با تصمیمات برش جداگانه شروع می شود. یک اپراتور پانل های بزرگ را برش می دهد. دیگری لیست سفارشات را بررسی می کند. نفر سوم قطعات باقیمانده را کنترل می کند. هنگامی که این وظایف متصل نیستند، مواد قابل استفاده را می توان در حالی که صفحات جدید باز می شود، رها کرد. من پیشنهاد می کنم برای هر دسته تولید یک طرح برش مشترک ایجاد کنید. ### مرحله 1: اندازه واقعی برگه را ثبت کنید فقط از اندازه فهرست شده تامین کننده استفاده نکنید. پانل ها را پس از تحویل اندازه گیری کنید و توجه داشته باشید: - طول و عرض - لبه های آسیب دیده - عیوب سطح - اره اره - فضای برش ایمن - جهت دانه یا الگوی یک ورق 2440 میلی متری ممکن است بخشی از منطقه قابل استفاده خود را پس از برش لبه از دست بدهد. یک طرح با دانه چوب قابل مشاهده نیز ممکن است به یک جهت برش نیاز داشته باشد. این جزئیات روی چیدمان تاثیر می گذارد. ### مرحله 2: قطعات را بر اساس اندازه گروه بندی کنید قطعات مشابه را در همان طرح برش قرار دهید. برای مثال، یک سفارش کابینت ممکن است شامل موارد زیر باشد: - 12 پانل جانبی - 8 قفسه - 6 در - 4 تکه پشتیبانی باریک وقتی این قسمت ها به طور جداگانه برنامه ریزی می شوند، فضای باقیمانده ممکن است برای مورد بعدی خیلی کوچک باشد. هنگامی که آنها گروه بندی می شوند، شکاف های باریک اغلب می توانند قسمت های کوچکتر را نگه دارند. من از ایجاد یک طرح جدید برای هر محصول اجتناب می کنم، مگر اینکه طراحی آن را ایجاب کند. یک طرح مشترک معمولاً به مواد فرصت بیشتری برای تناسب با یکدیگر می دهد. ### مرحله 3: شکاف برش را اضافه کنید هر تیغه اره مواد را جدا می کند. این شکاف به راحتی در نقاشی نادیده گرفته می شود و به راحتی در دستگاه قابل مشاهده است. اگر تیغه 3 میلی متر در هر برش را حذف کند، طرح باید شامل این افت باشد. اگر شکاف برشی وجود نداشته باشد، طرحی که روی کاغذ قرار می‌گیرد ممکن است در طول تولید شکست بخورد. دور ورق را هم حاشیه امن می گذارم. یک چیدمان فشرده ممکن است از مواد بیشتری روی کاغذ استفاده کند، اما می‌تواند خطا، لبه‌های آسیب‌دیده یا جابجایی ناایمن ایجاد کند. ### مرحله 4: از قطعات باقیمانده با برچسب های واضح استفاده کنید یک قطعه باقی مانده فقط زمانی ارزش دارد که تیم بتواند آن را پیدا و شناسایی کند. من هر قطعه قابل استفاده را با موارد زیر برچسب گذاری می کنم: - نوع ماده - ضخامت - طول و عرض - جهت دانه - تاریخ ذخیره سازی - استفاده احتمالی یک صفحه 600 میلی متر در 400 میلی متر ممکن است برای قفسه ها، براکت ها یا قطعات نمونه مناسب باشد. بدون برچسب، ممکن است در دوره تولید بعدی به عنوان قراضه در نظر گرفته شود. کارگاهی که من با آن کار می کردم، باقی مانده های برچسب دار را روی یک قفسه جداگانه نگه می داشت. اپراتورها آن قفسه را قبل از باز کردن یک صفحه جدید بررسی کردند. این عادت کوچک استفاده غیر ضروری از ورق را کاهش داد. ### مرحله 5: ضایعات برنامه ریزی شده را با ضایعات واقعی مقایسه کنید برنامه برش باید با نتایج تولید بررسی شود. من ردیابی می کنم: - کل مواد خریداری شده - مواد استفاده شده در قطعات نهایی - باقیمانده های قابل استفاده مجدد - مواد آسیب دیده - ضایعات غیرقابل استفاده - تعداد ورق های باز شده کارگاه از یک صفحه گسترده ساده استفاده می کند. پس از چهار هفته، تیم ارقام جدید را با میانگین قبلی مقایسه کرد. ضایعات حدود 25 درصد کاهش یافت در حالی که طرح های محصول ثابت ماند. این کاهش به دلیل چیدمان بهتر و استفاده بهتر از قطعات باقی مانده بود. از بریدن گوشه ها یا استفاده از مواد درجه پایین به وجود نیامده است. ### یک مثال ساده یک مغازه هر ماه از 100 ورق تخته سه لا استفاده می کرد. فرآیند اولیه آن حدود 20 ورق مواد را به عنوان ضایعات یا باقیمانده های برنامه ریزی نشده باقی می گذاشت. پس از اینکه تیم برنامه های برش مشترک را ایجاد کرد، اندازه قطعات را گروه بندی کرد و قطعات قابل استفاده مجدد را برچسب گذاری کرد، ضایعات به حدود 15 ورق کاهش یافت. این معادل 25 درصد کاهش نسبت به سطح ضایعات قبلی است. نتیجه ممکن است در کارگاه دیگری متفاوت به نظر برسد. کسب‌وکاری که قبلاً از تودرتو مبتنی بر نرم‌افزار استفاده می‌کند، ممکن است تغییر کوچک‌تری ببیند. کسب‌وکاری که هنوز فهرست‌های دست‌نویس جداگانه را حذف می‌کند، ممکن است فضای بیشتری برای بهبود پیدا کند. ### اشتباهات رایج برای جلوگیری از یک طرح برش زمانی که بدون ورودی تولید انجام شود ممکن است شکست بخورد. اپراتورها می دانند که ورقه ها کجا تراشه می کنند، کدام لبه ها نیاز به پیرایش دارند، و با کدام قسمت ها کار نمی کنند. بازخورد آنها باید بخشی از برنامه باشد. اشتباه دیگر این است که فقط روی تعداد قطعات در هر ورق تمرکز کنید. یک چیدمان ممکن است قطعات بیشتری را تولید کند و در عین حال زمان حمل اضافی یا خطر آسیب بیشتری را ایجاد کند. صرفه جویی در مواد نباید مشکلات کیفی جدیدی ایجاد کند. من همچنین از مفید بودن هر قطعه باقی مانده اجتناب می کنم. فضای ذخیره سازی هزینه دارد. قطعات بدون استفاده احتمالی باید در طی یک بررسی منظم انبار بررسی شوند. ### یک روال عملی من از این روال برای هر دسته تولید استفاده می کنم: 1. ابعاد واقعی ورق را تأیید کنید. 2. عیوب و جهت دانه را بررسی کنید. 3. قطعات را بر اساس اندازه و مواد گروه بندی کنید. 4. صفحه اره و فضای پیرایش را اضافه کنید. 5. یک طرح برش مشترک ایجاد کنید. 6. باقی مانده های قابل استفاده را علامت گذاری کنید. 7. ضایعات برنامه ریزی شده و واقعی را ثبت کنید. 8. نتیجه را پس از تولید مرور کنید. این فرآیند به یک سیستم نرم افزاری بزرگ نیاز ندارد. یک صفحه گسترده، یک نقشه واضح و اندازه گیری های دقیق می تواند یک کارگاه کوچک را پشتیبانی کند. کاهش ضایعات مواد قبل از روشن شدن دستگاه شروع می شود. یک طرح برش مشترک می تواند به تیم کنترل بهتری بر هر ورق، هر قطعه باقی مانده و هر دسته تولیدی بدهد. رقم 25% باید به عنوان یک مثال اندازه گیری شده در نظر گرفته شود، نه یک نتیجه ثابت. درس مفید ساده است: قبل از شروع برش، جریان کامل مواد را برنامه ریزی کنید، سپس بررسی کنید که واقعاً چه اتفاقی افتاده است. برای هرگونه سؤال در مورد محتوای این مقاله، لطفاً با جری تماس بگیرید: sales@cnisbm.com/WhatsApp +8618967898611.

1. جیمز پی ووماک 1990 ماشینی که جهان را تغییر داد 2. تایچی اوهنو 1988 سیستم تولید تویوتا فراتر از تولید در مقیاس بزرگ 3. جفری کی لیکر 2004 راه تویوتا چهارده اصل مدیریتی از بزرگترین سازنده جهان تا شوکوکه را ببینید1994. نقشه برداری جریان برای افزودن ارزش و حذف مودا 5. Shigeo Shingo 1986 صفر کنترل کیفیت بازرسی منبع و سیستم پوکا یوکی 6. پیتر هاینز و دیوید تیلور 2000 Going Lean راهنمای پیاده سازی_feat